Visión general de esta unidad

La Unidad 3 trata sobre el uso de prácticas y tecnologías de la era digital para mejorar los servicios y las políticas gubernamentales de manera rápida y continua.

Este material, desarrollado por "Teaching Public Service in the Digital Age", fue preparado para ayudar al profesorado universitario a incorporar habilidades de la era digital a la enseñanza de los programas de Máster en Políticas Públicas y Máster en Administración Pública. Todos estos materiales están basados en nuestras ocho competencias de la era digital. Esta unidad corresponde mayormente a la Competencia 4.

Esta unidad es una de las ocho unidades que conforman un curso semestral completo. Las unidades también se diseñaron para ser usadas por educadores de manera independiente, sin que los alumnos tomen el resto del curso. La unidad puede enseñarse en una o dos clases.

Resultados de aprendizaje de esta unidad

<aside> ⚠️ Sugerencia: Haz clic en las viñetas triangulares para obtener más detalles sobre cada resultado de aprendizaje.

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Al término de la Unidad 3, los alumnos podrán:

Diferenciar al menos dos enfoques para la gestión de proyectos utilizados por los gobiernos.
Explicar qué es la gestión de proyectos en cascada y sus orígenes.
Explicar qué son los enfoques iterativos para la gestión de proyectos y describir sus orígenes.
Describir algunas de las características de los proyectos “falso-ágiles”, en los que los proyectos gestionados tradicionalmente y la gobernanza global se apropian del lenguaje de la iteración, pero no de sus prácticas o impacto.
Diferenciar la gestión de productos de la gestión de proyectos y explicar el rol del “product owner” en el servicio público.

Resumen de los argumentos clave de esta unidad

Argumento 1 – Históricamente, el enfoque de trabajo de los gobiernos ha favorecido la gestión de proyectos anticipada y detallada, y ha aplicado una entrega que no varía respecto de este plan.

Durante más de un siglo, la mayoría de los servidores públicos en las burocracias occidentales han sido entrenados para planificar sus proyectos y presupuestos en fases de proyecto claramente delineadas, con cronogramas y cadenas de responsabilidad claras. Estos enfoques de planificación suelen denominarse “en cascada”, a pesar de ser un término principalmente de crítica más que un emblema que muchos profesionales aplican en su propio trabajo.

Los ideales de control y claridad en la planificación gubernamental han sido parte de la teoría de gestión pública durante mucho tiempo, a veces incorporados de forma invisible a las estructuras de comando y control de las burocracias, y otras explícitamente celebrados y estimulados mediante iniciativas como POSDCORB o PRINCE2. Los gobiernos se orientaron hacia estos métodos debido a fracasos históricos atribuidos a la insuficiencia de control y disciplina de los servidores públicos y sus proyectos. Max Weber, por ejemplo, enfatizaba la importancia de asignar paquetes de trabajo claros a los servidores públicos, de modo que la responsabilidad individual del fracaso no pudiera evitarse.

Los enfoques en cascada para la planificación del sector público no solo emergen de la teoría de la administración pública. Los gobiernos también tienen un historial como impulsores clave de la ingeniería civil y militar, y la planificación urbana. La construcción de caminos o estructuras exige y recompensa la planificación anticipada extremadamente detallada por parte de los ingenieros. Si se combina este historial ingenieril con una tradición teórica que recompensa el control y la previsibilidad, y luego se incorporan las presiones que surgen de la competencia electoral, es fácil observar por qué las técnicas de planificación tipo cascada han sido el enfoque normal para la gestión de proyectos en los gobiernos hasta hace muy poco.

Lectura clave para el Argumento 1: Agile Methods: Fact or Fiction - Matt Ganis

Argumento 2 – La tradición en cascada ocasiona problemas de entrega importantes para casi toda la actividad de gobierno digital en la que los ciudadanos son usuarios clave.