Visão geral desta unidade

A Unidade 3 trata do uso de práticas e tecnologias da era digital para melhorar os serviços e políticas governamentais de maneira rápida e contínua.

Este material, desenvolvido pelo projeto 'Ensinando Gestão Pública na Era Digital', foi preparado para ajudar o corpo docente universitário a incluir habilidades da era digital no ensino dos cursos de Mestrado em Políticas Públicas e Mestrado em Administração Pública. Todos esses materiais baseiam-se em nossas Oito Competências da Era Digital — esta unidade corresponde principalmente à Competência 4.

Esta é uma das oito unidades que fazem parte do curso semestral completo. As unidades também foram elaboradas para serem usadas de forma independente pelos educadores, sem que os alunos façam o curso completo. Esta unidade pode ser lecionada em uma ou duas aulas (detalhamento abaixo).

Resultados de aprendizagem desta unidade

Ao final da Unidade 3, o aluno será capaz de:

Diferenciar pelo menos duas abordagens de gestão de projetos utilizadas pelas administrações públicas
- Cascata;
- Ágil.
Explicar o que é a gestão de projetos em cascata e suas origens
- Listar e explicar algumas situações nas quais as abordagens em cascata são a escolha mais apropriada para criar valor público;
- Explicar por que é desafiador construir projetos digitais de sucesso centrados no usuário utilizando abordagens em cascata;
- Explicar as formas mais fáceis de identificar um projeto gerido com a abordagem em cascata;
- Descrever algumas das ferramentas mais comuns usadas em projetos em cascata (por exemplo, os Diagramas de Gantt).
Explicar o que são as abordagens iterativas à gestão de projetos e descrever suas origens
- Discutir alguns dos benefícios de usar uma abordagem iterativa (às vezes chamada ágil) e os seus desafios;
- Descrever algumas das ferramentas mais comuns utilizadas por projetos geridos iterativamente (por exemplo, os quadros Kanban);
- Citar pesquisas sobre as taxas relativas de sucesso e fracasso dos projetos digitais construídos utilizando diferentes metodologias de gestão de projetos.
Descrever algumas das características dos projetos 'Falso Ágeis', em que projetos tradicionalmente geridos e a governança geral se apropriam da linguagem da iteração, mas não de suas práticas ou impactos
- Exemplo: os usuários não são consultados regularmente;
- Exemplo: a próxima iteração de um projeto não é entregue aos usuários em menos de um mês;
- Exemplo: o feedback dos usuários não é transformado em itens de trabalho concretos para a equipe de fornecimento;
- Há um viés de desejo social associado ao ágil, no momento.
Diferenciar a gestão de produtos da gestão de projetos e explicar o papel do proprietário do produto no serviço público.

Resumo dos argumentos principais desta Unidade

Argumento 1 — Historicamente, a abordagem governamental ao trabalho tem favorecido a gestão antecipada e detalhada de projetos, com fornecimento alinhado a essa abordagem

Por mais de um século, a maioria dos servidores públicos nas burocracias ocidentais foi treinada para planejar seus projetos e orçamentos em fases claramente delineadas, com cronogramas claros e linhas claras de prestação de contas. Essas abordagens ao planejamento são frequentemente chamadas de "em cascata", mesmo que esse seja um termo principalmente de crítica, em vez de um emblema que muitos profissionais apliquem a seu próprio trabalho.

Os ideais de controle e clareza no planejamento governamental fazem parte da teoria da administração pública há muito tempo, algumas vezes de forma invisível nas estruturas de comando e controle das burocracias, outras vezes celebrados e incentivados explicitamente por meio de iniciativas como o POSDCORB (sigla em inglês para planejamento, organização, pessoal, direção, coordenação, relatórios e orçamento) ou PRINCE2 (acrônimo em inglês para projetos em ambientes controlados). As administrações públicas foram levadas a esses métodos por falhas históricas atribuídas ao controle e à disciplina insuficientes dos servidores públicos e de seus projetos. Max Weber, por exemplo, enfatizou a importância de atribuir pacotes de trabalhos claros aos servidores públicos de maneira individual para que a responsabilização pessoal por falhas não pudesse ser evitada.

As abordagens em cascata ao planejamento no setor público não surgem apenas da teoria da administração pública. Os governos também têm um histórico de fomentadores da engenharia civil e militar e do planejamento urbano. A construção de estradas ou estruturas demanda e recompensa o planejamento extremamente detalhado e antecipado por parte dos engenheiros. A combinação desse histórico da engenharia com uma tradição teórica que recompensa o controle e a previsibilidade, além das pressões que emergem da concorrência eleitoral, facilitam a percepção do porquê de as técnicas de planejamento em cascata terem sido a abordagem normal para a gestão de projetos na administração pública até muito recentemente.

Principal leitura para o argumento 1: Agile Methods: Fact or Fiction - Matt Ganis

Argumento 2 — A tradição 'em cascata' causa grandes problemas de fornecimento a quase todas as atividades governamentais digitais das quais os cidadãos são os principais usuários.

A maioria dos serviços governamentais depende agora de maneira crítica dos softwares. Isso inclui não apenas serviços visivelmente 'on-line', como os aplicativos de rastreamento da Covid-19 ou sites governamentais, mas também serviços aparentemente presenciais, como a prestação de cuidados de enfermagem ou a coleta de lixo, todos eles facilitados por uma vasta gama de sistemas digitais. A partir de 1950, as administrações públicas começaram a usar tecnologias digitais para apoiar a prestação de todos os tipos de serviços públicos. O modelo padrão para o desenvolvimento e lançamento de novos serviços era 'em cascata', com uma vasta quantidade de planejamento realizado antes que a primeira linha do software fosse escrita. Desde que esses sistemas fossem construídos para operar em ambientes bem controlados e restritos, os mecanismos tradicionais de planejamento de projetos podiam funcionar bem — por exemplo, no fornecimento de softwares para sistemas de controle de tráfego aéreo ou foguetes espaciais. Nos anos 2000, o público estava começando a interagir diretamente com os sistemas governamentais por meio da internet. Nesse momento, as falhas começaram a aparecer. Os projetos de software tanto no setor público quanto no setor privado fracassaram parcial ou totalmente a um ritmo nunca visto para os projetos de infraestrutura tradicionais. Ao mesmo tempo, as expectativas dos cidadãos de terem sistemas fluidos e fáceis de usar estavam em contraste evidente com as interfaces frágeis e confusas que emergiam dos processos 'em cascata'. Por fim, os métodos detalhados de planejamento antecipado tornaram-se fundamentalmente incompatíveis com as complexidades imprevisíveis introduzidas tanto por sistemas complexos de computação quanto por seres humanos imprevisíveis. Atingiu-se um ponto de crise.