Bürokratien lieben einen detaillierten Plan. Das Herzstück jedes wichtigen Verwaltungsprojekts ist die Existenz eines Plans, der jeden Bestandteil enthält und in präzisen Details aufzeigt, wie jede Komponente eines Projekts budgetiert und geliefert wird, sobald dessen Implementierung beginnt.
Dieser Ansatz ist entscheidend, wenn Dinge aus großen Mengen Beton, Stahl und Zement gebaut werden - ob Straßen, Brücken, Schulen oder Krankenhäuser. Diese Projekte müssen im Vorfeld extrem detailliert geplant werden, denn ein kleiner Planungsfehler beim Bau eines Tunnels oder eines Kanals kann viele Millionen kosten - möglicherweise gar Menschenleben.
Verwaltungen bauen schon so lange Straßen und Tunnel, dass planungszentrierte Projektmanagementansätze für alle Verwaltungsprojekte das Gebot der Stunde sind. Dies funktionierte lange Zeit sehr gut und ermöglichte einige historische Erfolge.
In den letzten zwei Jahrzehnten haben die digitalen Technologien jedoch die Annahmen, die der Planung im Vorfeld zugrunde liegen, auf den Kopf gestellt. In den 1990er und 2000er Jahren gab es viele Technologieprojekte im öffentlichen Sektor, die scheiterten und dieses Scheitern ist oft mit hohen Kosten verbunden. Finanziellen als auch politischen. Und das, obwohl sie in der Regel mit Hilfe von "State of the Art"-Planungspraktiken verwaltet wurden, die sehr detaillierte Planungsdokumente enthielten, welche angeblich jedes Szenario und jeden Grenzfall vorhersehen und behandeln konnten.
Selbst wenn solche Systeme "fertig" waren, brachten sie oft wenig oder keinen Nutzen. Projekte endeten zumeist mit einer umständlichen Nutzung oder waren insgesamt so kompliziert, dass niemand wusste, wie man sie modifizieren oder reparieren konnte und so ein Problem mit veralteter IT hinterließ. Politiker:innen und Manager:innen waren oft frustriert - unfähig zu verstehen, warum ihre Verwaltungen an scheinbar einfachen Projekten scheiterten.
Was passiert ist, und zwar sehr subtil, war die sogenannte Rache der Komplexität: Verwaltungsplaner glaubten, sie könnten Projekte jeglicher Komplexität bewältigen, weil sie bis zum Ende des 20. Jahrhunderts doch so viel Außergewöhnliches erreicht hatten. Doch diese riesigen Vorzeigeprojekte - Mondfahrten, Staudämme oder Tunnel unter dem Meer - waren nicht so komplex, wie die digitale Rentenzahlung einer einzelnen Person komplex sein kann.
Eine digitale Dienstleistung erweist sich als grundlegend weniger zugänglich für im Voraus geplante Lösungen als staatliche Megaprojekte.
Eine neue Generation von Projektmanager:innen - vor allem im Technologie-Sektor - hat dieses Problem erkannt und darauf reagiert. Nachdem sie die Grenzen der Big-Up-Front-Planung erfahren und erkannt haben, entwickelten sie neue Projektmanagement-Techniken, die sich auf die Aufnahme und Berücksichtigung von Komplexität fokussieren, anstatt gegen sie.
Diese Kohorte erfand das Agile Projektmanagement (und zahlreiche weitere Unterformen), die trotz ihrer Unterschiede alle eines gemeinsam haben. Anstatt zu versuchen, alle Details eines Projekts im Voraus zu planen, verlassen sie sich darauf, schnell Prototypen zu bauen, die von echten Benutzer:innen getestet werden. Diese Anwender:innen geben Feedback, und der Plan wird überarbeitet. Dies geschieht wiederholt, und als Ergebnis liefern die Projekte in der Regel Dienste, die für die Menschen, die sie nutzen, grundlegend besser sind.
Ab etwa 2010 begannen die Regierungen, mit agilem Projektmanagement zu experimentieren. Zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Eintrags befindet sich dieser Übergang ins Agile jedoch noch in den ersten Anfängen.
Führungskräfte im öffentlichen Dienst müssen: