A las burocracias les encantan los planes detallados. La existencia de un plan que “abarque todos los aspectos” - que registre con detalles precisos exactamente cómo se entregará cada parte del proyecto una vez que comience la “implementación” - es fundamental para cualquier proyecto gubernamental importante.
Este enfoque es crítico al construir cosas con grandes cantidades de hormigón, acero y cemento - ya sea caminos, puentes, escuelas u hospitales. Estos proyectos requieren de una planificación anticipada extremadamente detallada porque un pequeño error de planificación en la construcción de un túnel o un canal puede costar muchos millones - y posiblemente vidas.
Los gobiernos han construido caminos y túneles durante tanto tiempo que los enfoques de gestión de proyectos centrados en la planificación se volvieron la norma para todos los proyectos gubernamentales. Esto funcionó muy bien durante mucho tiempo, facilitando algunos logros históricos en el camino.
Sin embargo, en las últimas dos décadas, las tecnologías digitales han trastocado las suposiciones que sostenían la planificación anticipada. Las décadas de 1990 y 2000 estuvieron plagadas de proyectos tecnológicos del sector público que fracasaron, a menudo de formas financiera y políticamente costosas. Esto ocurrió a pesar de que generalmente eran gestionados mediante prácticas de planificación de vanguardia que implementaban documentos de planificación increíblemente detallados que afirmaban prever y manejar todos los escenarios y casos extremos.
Incluso cuando dichos sistemas estaban “terminados”, a menudo no lograban brindar beneficios. Los proyectos terminaban siendo dolorosos de usar o simplemente eran tan complicados que nadie sabía cómo modificarlos o repararlos, ocasionando el problema conocido como la TI heredada. Con frecuencia, los políticos y gestores quedaban frustrados - incapaces de entender por qué sus administraciones fracasaban en lo que parecían ser proyectos sencillos.
Lo que había ocurrido, de forma muy sutil, era la venganza de la complejidad: los planificadores gubernamentales creyeron que podían manejar proyectos de cualquier nivel de sofisticación porque a fines del siglo XX habían alcanzado muchos logros extraordinarios. Sin embargo, esos enormes proyectos emblemáticos - cohetes lunares, embalses y túneles bajo el mar - no eran complejos de la misma forma en que el pago de la pensión de una persona puede serlo.
Un servicio digital resulta ser fundamentalmente menos susceptible a las soluciones planificadas de forma anticipada que los megaproyectos gubernamentales.
Un nuevo grupo de gestores de proyectos - principalmente en el sector tecnológico - observó y respondió a este problema. Habiendo experimentado e identificado los límites de la gran planificación anticipada, desarrollaron nuevas técnicas de gestión de proyectos que funcionan siguiendo la veta de la complejidad en lugar de ir en su contra.
Esta cohorte inventó la gestión ágil de proyectos (y varios hermanos cercanos), que tienen una cosa en común a pesar de sus diferencias. En lugar de intentar planificar todos los detalles de un proyecto por adelantado, desarrollan rápidamente prototipos que son probados por usuarios reales. Estos usuarios brindan retroalimentación, y el plan se revisa. Esto ocurre de forma reiterada y, como resultado, los proyectos tienden a brindar servicios que son fundamentalmente mejores para las personas que los usan.
A partir del año 2010 aproximadamente, los gobiernos comenzaron a experimentar con la gestión ágil de proyectos. No obstante, al momento de redactar esto, esta transición aún se encuentra en sus inicios.
Los líderes de servicio público necesitan:
Nada de lo anterior requiere que todos los líderes de servicio público sean expertos en los detalles de las técnicas de gestión de proyectos. Sin embargo, sí tienen que estar lo suficientemente familiarizados con estos métodos para asegurarse de que sus propias decisiones y prácticas de gestión no socaven los patrones de trabajo de un equipo que está intentando trabajar de forma ágil.